1. Когда удалённый HR — идеальное решение
Бывает, что компании нужен профессионал высокого уровня, но на отдельную полноценную единицу пока нет ни потребности, ни бюджета. В таких случаях на помощь приходит удалённый директор по персоналу.
Я часто практикую формат, когда под видом удалённого HRD выстраиваю команду внутри компании. Зачем? Чтобы вырастить своих специалистов, потратив гораздо меньше средств на содержание постоянного HR-директора.
Сравните: средняя рыночная зарплата HRD — 250–300 тысяч рублей net. Но если компании пока не нужен «целый» руководитель, а качественной работы от сотрудников хочется уже сейчас, удалённый формат — идеальный мостик. В компании уже есть персонал, закрывающий базовые операционные задачи, но не хватает главного: понимания бизнеса в целом, вовлечённости HR в общие процессы. Они «варятся» исключительно в своих вопросах.
2. Как это работает
Удалённый директор по персоналу приезжает в компанию периодически (график обсуждается индивидуально). Его задачи:
· Ориентировать команду в полном спектре работы компании.
· Погружать сотрудников в бизнес-контекст.
· Сопровождать отчётность и контролировать результативность без присутствия в офисе 5/2.
Это выгодно, когда вы запускаете HR-проекты постепенно или когда процессы требуют лишь точечной доработки.
3. Кейс: Производство, где собственник увяз в кадрах
Производственная компания, которую основали и развивали два собственника. Обороты растут, требуются новые люди, расширяются мощности.
Вход:
· В штате есть HR-сотрудники, но все кадровые вопросы замыкаются на собственнике.
· У собственника нет времени на стратегию и глобальное планирование.
· Он вручную контролирует отчётность, кадровика и менеджера, которые действуют строго по инструкции: «ни шагу вправо, ни шагу влево».
Выход:
· Собственник полностью освобождён от операционного контроля HR и отчётности.
· Сотрудники доведены до уровня самостоятельности (допустимость решений согласована с владельцами).
· Команда включена в вопросы развития компании, в них воспитана проактивность.
Инструменты:
· Регламентация процессов.
· Структурирование и постановка задач.
· Коуч-сессии с руководителями.
· Контроль работы сотрудников и их развитие.
4. Главный вывод
Вовлечённость HR не зависит от локации. Всё можно выстроить удалённо — было бы желание и правильный подход.
Бывает, что компании нужен профессионал высокого уровня, но на отдельную полноценную единицу пока нет ни потребности, ни бюджета. В таких случаях на помощь приходит удалённый директор по персоналу.
Я часто практикую формат, когда под видом удалённого HRD выстраиваю команду внутри компании. Зачем? Чтобы вырастить своих специалистов, потратив гораздо меньше средств на содержание постоянного HR-директора.
Сравните: средняя рыночная зарплата HRD — 250–300 тысяч рублей net. Но если компании пока не нужен «целый» руководитель, а качественной работы от сотрудников хочется уже сейчас, удалённый формат — идеальный мостик. В компании уже есть персонал, закрывающий базовые операционные задачи, но не хватает главного: понимания бизнеса в целом, вовлечённости HR в общие процессы. Они «варятся» исключительно в своих вопросах.
2. Как это работает
Удалённый директор по персоналу приезжает в компанию периодически (график обсуждается индивидуально). Его задачи:
· Ориентировать команду в полном спектре работы компании.
· Погружать сотрудников в бизнес-контекст.
· Сопровождать отчётность и контролировать результативность без присутствия в офисе 5/2.
Это выгодно, когда вы запускаете HR-проекты постепенно или когда процессы требуют лишь точечной доработки.
3. Кейс: Производство, где собственник увяз в кадрах
Производственная компания, которую основали и развивали два собственника. Обороты растут, требуются новые люди, расширяются мощности.
Вход:
· В штате есть HR-сотрудники, но все кадровые вопросы замыкаются на собственнике.
· У собственника нет времени на стратегию и глобальное планирование.
· Он вручную контролирует отчётность, кадровика и менеджера, которые действуют строго по инструкции: «ни шагу вправо, ни шагу влево».
Выход:
· Собственник полностью освобождён от операционного контроля HR и отчётности.
· Сотрудники доведены до уровня самостоятельности (допустимость решений согласована с владельцами).
· Команда включена в вопросы развития компании, в них воспитана проактивность.
Инструменты:
· Регламентация процессов.
· Структурирование и постановка задач.
· Коуч-сессии с руководителями.
· Контроль работы сотрудников и их развитие.
4. Главный вывод
Вовлечённость HR не зависит от локации. Всё можно выстроить удалённо — было бы желание и правильный подход.
